近期，“新整装向未来共生长——中国整装行业发展峰会暨欧派整装大家居高峰论坛”发布会成为行业重磅事件，中国室内装饰协会会长张丽、欧派集团董事长姚良松、欧派家居集团总裁助理张秀珠、红树林创始人、家装界知名专家许瑞、深圳红杉树装饰集团董事长陈雷、活家家居集团董事长白杰、圣都家装副总经理王玉伟、宁波风范装饰集团董事长胡勇平、喜临门副总裁朱小华、上海沪佳装饰服务集团股份有限公司董事长李刚、沪尚茗居总裁徐泽宇、沪上名家董事长孙蕾、华埔建筑装饰工程有限公司董事长张革命、美的集团中国区域定制总经理李想、欧派整装大家居事业部总经理张晓锋、欧派整装大家居事业部总经理助理胡文凡等近800重要嘉宾悉数到场。
欧派现场发布了整装大家居新战略，嘉宾们共同开启对于新整装发展的谈论和展望，整体内容丰富实战，对行业发展有着重要意义。
现场，网易家居、网易设计全国总编辑胡艳力发布了《整装的挑战和趋势》。
胡艳力：还沉浸在几位嘉宾风趣幽默、接地气而且逻辑清晰的分享当中，接下来我用简短的15分钟和大家分享形而上的理论——整装的挑战和趋势。
2015年是互联网家装元年，互联网家装在传统家装的基础上变革而来。2018年是整装元年，而整装是从互联网家装延伸出来的，至今可以看到整装一直处于风口之上，整装应该算是家居行业重大的迭代，从不确定到确定，从不透明到透明，从不标准到标准，甚至可以说整装是家装行业在效率革命上最重大的一次迭代。
所以整装应该是划时代的产品，背后有五大推动力：
1、存量市场狼多肉少，整装可以
2、很多装企总结“无整装不增长”，整装用确定性提升成交效率。
3、满足消费者的懒人经济、，实现了省心省力省钱。
4、整装很大程度从底层打破了家装业集中度低、没有规模经济的顽疾。
5、商业本质是高效率吃掉低效率，整装是行业进化的一种必然选择。
但当下的现实情况是，市场存在供需结构矛盾，为什么这么说？是因为大的消费需求对应了小的整装占有率。
有数据显示2021年整装需求同比增长160%，当下年轻人成为消费主流，占80%以上，也是一站式服务的追捧者。而整装市场占有率不高，数据表明整装占比20%到30%，剔除一些伪整装，这个比例可能也就在10%左右。这种供需的不平衡意味着家装将全面步入整装时代。
在这样的时代下，呈现出的市场态势像春秋战国一样群雄逐鹿，卖场、地产企业、老牌家装公司、家装新势力、互联网巨头以及家电甚至还有很多外行进入整装领域，都在加入流量入口的大争夺当中，不同角色做整装有不同的挑战，但简要总结下来只有一个：整装的业务模式重新构建和落地执行。
整装和传统家装业务最终都是装修一个家，但业务本质上很大不同，从业务结构、组织人员、管理机制、运营成本、运营方式以及分利模式，都存在着极大的不同，整装比拼的是获客、转化、交付和供应链等方面的运营效率。
其中的挑战表现在以下几个小点：
挑战一：整装产品研发设计。
个性化的设计如何转化成标准化的产品？很多人都说整装产品非常简单，只要好用、好看、有性价比就可以，虽然不同定位的整装产品会有不同呈现，但其实一个好整装产品要具备四个特点：
1、引领生活方式：好的整装产品一定不是材料的简单堆砌，需要更懂消费者，深度研究生活方式，从设计上下足功夫，整装产品可以让业主所想即所见，或者所见即所想，找到其差异性。
2、所见即所得：样板间一比一还原，行业确实喊了很多年，整装时代更加考验供应链和整体交付。好的整装绝对不是大牌尾货的组合，应该是高品质的代表。
3、前端个性化：80%以上的消费者都希望个性化在空间当中释放，整装产品需要开放有限的个性化，适度增加sku，让规模化和个性化达到一种动态平衡。
4、后端标准强复制：整装产品必须有标准化和可复制性，它从设计、材料到交付都要有确定性，这是它和传统家装最大的区别。
当然，好产品要有好转化率，如何才有好的转化率？就是把不同的整装产品装到以城市为核心，目标楼盘的所有户型图当中，再加上企业对于终端设计师的培训和强大设计化软件，将大大提升转化率，而转化率是考验整装产品的重要标准。
挑战二：供应链整合和交付。
众所周知很多小企业没办法去做整装，核心就在于没办法玩转供应链，在全链路数字化的基础上，真正的理想化供应链是怎样的？应该有三个特点：
1、大规模采购：没有规模性的采购，就没有性价比，也无法实现部品商和装企的相互赋能。
2、F2C柔性供应链：整装产品设计完成后，如何把产品有效的实现？高效的供应链是核心，最为理想的方式是拆单后直接到工厂，实现单品类到多品类的跨越和协同。
3、全品类交付能力：一旦下单到工厂，产品就进行到了（生产）仓储、物流、配送、测量、安装、售后等一系列环节，避免延期、破损、退换等问题，确保整个环节高度协同完成全品类的有序交付。
这样的供应链是比较理想，当然现在还没一家企业做到这么极致，希望这个模型供大家参考。至于每个环节如何分工，可能在装企、厂商（包括供应链品牌）、经销商、第三方独立服务机构中做角色利益的重新划分。
挑战三：展厅模型的打造
行业内一直有开不开店，开大店还是小店之争，确实不同的业务模型、不同发展阶段以及企业不同基因，对应有不同的解决方案，甚至不同的场域或者说不同的城市也对应不同的店面面积，但其实只要适配就好，更重要的一点就是无论大店小店，最重要的就是盈利能力。
整装成本应该相对可控，如果没有可控的成本特别容易暴雷，所以在可控成本基础上，重点就要看客单值╳到店量╳转化率╳退单率╳回购率。
另外特别想谈新零售，整装作为最强劲的流量入口，都已经开始和卖场分庭抗礼，为什么会出现这种情况？因为整装有更高的效率，用场景化的体验给消费者带来更好的感受，增加转化效率。如果整装向前迈一步，做到真正的零售，能控制到商业末端，比如说管理到价格、产品、服务、场域，打破传统卖场二房东的态势，以更好的生产力和效率去迭代旧模式。
挑战四：团队组织管理和数字化
传统家装和整装有着本质上的差异，从业务构成、引流、产品设计、供应链、交付到服务等各个环节都需要重新构建，需要打破了原有业务团队结构和利益分配。
首先需要吸纳或者优化人才和重新组建团队来匹配新业务，其次需要进行团队的利益划分和管理规划，比如原来的主材部品由设计师主导，现在变为由整装企业来主导，所以是打破规则不破不立的过程，对团队组织管理提出了更高要求。
另外，所有真整装运营的基石就是数字化和信息化，要围绕业务流程打造全链路的闭环数字化，要实现的是各个业务板块的高度协同和每个业务板块效率的优化，让人流、财流、业务流线上化，但数字化中非常难克服的就是施工环节的不可控，虽然可以启动产业工人以及滴滴的方式管理好工人，但具体到施工环节依然重度依赖人工，也是交付环节中重要的一环，相信在未来，技术或者作业方式的迭代，可能会出现一些变化。
挑战五：品牌认知和流量转化
传统家装是弱品牌，很多头部厂商知名度远远大于家装品牌，整装品牌因为其产品形态确定性的售卖、可复制性的规模想象力，在品牌力上略有优势，但对转型到整装的初始阶段而言，对品牌力的建设至关重要且具很大挑战。
首先是定位问题，目前整装市场主流的做法也存在同质化，定价、产品、品牌大同小异，但作为新整装必须找到自己的差异性和人群定位，传播学上的认知大于事实本身的规则适用于品牌力的建设，也就是说品牌必须在合适的阶段构建独有的价值和内涵。
其次找大品牌背书，像欧派等大品牌背书，有效的拉动品牌力的提升。
最后是传播策略，所有的传播最终都是为了转化，流量获取是家装发展的基础，刚才红杉树的老总也分享了他的投放策略，如何把投放变成产值？可以作为一个课题来研究，同时我们要持续性打造口碑，做品牌美誉度才能走向品牌家装。
挑战六：规模性扩张
整装给了我们可复制、规模性扩张的可能性，当整装品牌基础构建完成后，很多品牌将面临如何进行有效扩张的问题，如何保障呢？
1、标准化的整装产品是前提，这背后一定是完整的供应链，理想状态是做到柔性定制F2C。
2、打造可裂变的组织，系统性管理确保有效交付，但是这里不展开了，但有一点很重要：当组织和管理不成熟时，一定要重度垂直，当组织和管理成熟后才能复制粘贴做扩张。
3、强大的信息化构成，全链路的数字化和信息化是扩张的保障，只有这样才能不在扩张中崩盘。
综上所述，从获客、产品、展厅、施工交付、供应链、团队运营、信息化、物流等一系列，都是重人力、重投入的玩法，所以整装就是强者的游戏，没有资本就没有入场券。
下面简单分享下整装发展的趋势：
1、整装新零售：刚才谈到理想状态是整装新零售做大做强，用更好的效率、更好的体验，做最大的流量入口引领生活方式。
2、整装定位多元化：标准化家装是整装的起步，用确定性教育了消费者，原来家装价格、工期、流程可透明可确定，如此形成了消费者认知，会进一步影响更广度的消费选择，加之整装的中后台越来越成熟，会出现很多高端、个性化定位的整装。所谓的整装不是局限在定位上，更多是体现在效率变革上。
3、突破100亿，甚至更高：整装具有天然的可复制性，头部装企会逐渐构建它的壁垒，马太效应会加强，垂直家装可以做到百亿，平台整装剑指千亿，打破家装品牌力弱小的难题。
4、最大的流量入口：整装挤压了很多卖场、中小装企的流量入口，数据显示在未来的2025整装占有率达到了60%以上，或成行业最大的流量入口。